浅谈产品团队分工的管理

团队的分工协作一直是管理学家们乐于研究的一个命题，良好的团队分工可以使团队运转的更加高效，产出的效率也会有明显的提升，这都取决于分工的合理。产品经理要将工作分成若干个部分，分别合理的派发给不同的对象去执行，使团队成员都清楚明确的知道自己的工作任务和目标，以及完成工作的方式和方法，这样才能完美的达到分工协作的目的。这里的难点就在于将不同的任务派发给合理的对象，这就需要掌握团队成员各自的特点，分析其所能承担的工作任务种类。

在分工之前，有一件事一定要做，那就是工作任务的宣导，其实这是一件比较虚的事，主要目的就是要让团队成员都知道公司利益>团队利益>员工利益这一规则，基于这个基础上，去讲工作任务的价值所在，以及任务的安排。为什么这东西这么虚还是要讲呢？我们其实可以在里面做文章，把你所要表达的情感传导下去，比如这个项目是紧急的、重要的、形势是严峻的之类的等等，通过表达的方式让团队成员深切的感受到这种紧急的氛围，因为到最后其实没人能够记得你说过的话，只会记得他们自己当时的感觉。

不过接下来就要做的这个就是很实在事情了，那就是让团队目标与个人目标保持一致，并设定出一个恰到好处的目标，既不是很容易执行，又还是有很大希望可以完成的那种，这是有一点难度的。再就是在任务分配的过程当中，要考虑一下团队当前的工作氛围，特别是团队处在磨合期或者团队成员经历了大范围的工作变动、工作交接之类的变故时，要做好团队成员之间的磨合、协调、熟悉的工作，尽量使团队达成统一认识。

再就是想让团队目标与个人目标保持一致，除了团队内部达成共识之外，还要将团队目标进行拆解，比如把一个大的KPI拆解成几个小的KPI，或者把KPI的指标按照一定的比例拆成几份，然后合理的分配给不同的团队成员，这样就从根本上解决了目标一致的问题。接下来就是工作任务分派的问题了。

1、  让成员自己制定工作计划，认领任务。这是一种主动工作的方式，倡导员工的积极主动性，有利于员工自身的提高。首先从心理学的角度来看，这是人的自尊心的问题，主动认领在其他成员面前是出彩的，并且主动认领一些有挑战性的工作，可以加速成员学习新知识，融入一个有战斗力团队的进程；其次从工作任务分配者来说，主动认领是最好的一种方式，即能帮助成员成长，又能完成任务，有担当的团队是令人放心的。

2、  任务分配的科学性。首先是任务拆解的问题，任务与任务之间的耦合性是否高，关联性是否强，决定任务是否可以单独完成。另外好的任务都是结果控制而不是行为控制的，不会关联到特殊任务上去。其次是任务分配时要与成员的能力水平相匹配，主动认领是好，但如果完不成，反而会拖累团队的整体进度，因此在任务分配的时候要注意科学分配，不能盲目的给能力差的成员分配一些高强度的任务。

3、  任务必须可考核、可衡量。这是一个考核量化的问题，和前面所讲的KPI指标有点类似，就是每个任务都至少制定一个可以用来考核的指标，用以验证任务的完成情况，这样比较实际，也比较有说服力。另外就是用考核指标来衡量任务的完成情况，也可以给成员一种任务完成的成就感。

其实任务分配远没有上面说的这么简单，实际分配的过程当中可能会复杂的多。不过敏捷开发模式就比较倡导主动认领任务的模式，这样久而久之，在团队内部就会形成一种氛围，按照自身能力水平去完成力所能及的任务，这样就会造就一个高效的团队，每个成员就尽可能的完成最多的任务，团队的战斗力就提升上去了。

此外任务的分配要与岗位要求相结合，这点比较容易理解，比如开发任务只分配给开发人员，测试任务只分配给测试人员。但如果在测试人员内部再分的时候，就要注意一下这个问题了，比如自动化测试的部分，就得分配给负责自动化测试的测试人员，因为普通的测试人员也做不了。

不要在任务的分配过程当中轻易的给承诺，也不要轻易的接受别人的承诺。在任务分配之初，一切都还是在评估和预估的阶段，中间可能会有很多的不确定性，一旦出现变更导致任务完不成，就会成为某个成员的负担，这样不利于后续工作的开展。还是要按照实际情况，该怎么做就怎么做，除非确实时间紧任务重，需要立“军令状”去完成任务。

团队分工还需要考虑团队的发展阶段，黄金团队的战斗力最强，最适合攻坚；普通团队需要留一点缓冲时间，来预备一些不确定性情况；学习型团队还需要预留一部分时间去学习某项技能，以使团队获得提升和成长。

以上都是一些比较浅的关于团队分工管理的思考，实际上敏捷开发模式可以大大减轻团队分工的复杂度，较为明确的制定了团队内各个成员的分工，目前是个人比较推荐的一种团队工作方式。专业的分工讲解可以参考《组织行为学》这门学科，如大家在平时工作当中有不同的见解，欢迎交流分享。

作者：朱军华Ronzhu