谈售前项目支撑(9.24)

对于售前项目支撑和解决方案编写，在我博客前面文章中都有谈到过，特别是基于甲方客户发标出来的技术规范书内容，如何结合公司已有的产品解决方案快速的整理售前技术方案建议书，这个是每一个售前解决方案顾问必须要掌握的关键技能。

今天继续整理最近几年的售前项目支撑文档材料，在整理构成中有些关键思考记录如下：

进行正式的解决方案交流时候，前期的初步沟通很重要，主要包括了对客户企业信息化建设基本情况，系统建设和集成情况，当前业务和IT管理的关键需求和痛点，是否已经立项和计划建设时间，是否考察对其它的厂商等，这些信息的了解可以让我们售前方案更加有针对性并扬长避短。一开始就直接进行售前交流，讲标准的PPT材料往往交流效果都不会太好，你觉得亮点的内容客户往往并不关心。这也是我原来经常会说到的实际上很难有一个售前方案PPT文档能够支撑所有售前项目的情况，基本都需要基于标准模板文档+客户需求进行修正。

一开始就将自己摆在强势甲方位置上的企业，往往这种售前项目我们支撑下来基本没有中标的，这也印证一个道理，只有企业对技术尊重，对乙方尊重，认识到是合作伙伴关系往往项目才能够成功。而多个售前项目支撑下来我们发现一个规律就是，企业信息基础越是薄弱的企业往往越是不懂装懂，而真正大的企业信息化建设部门往往才是一种谦逊合作的态度。

售前方案的讲解，一般不能是存理论和产品解决方案介绍，更是要结合实际在以往项目里面的成功应用案例来辅助说明，如果有和甲方企业相同的同行业企业实施案例往往讲解效果会更加好。即所有的理论和产品特性，最好的证明方式就是已经在多个以往项目里面成功的得到了应用，而且取得了很好的效果。这个往往也是客户比较看重的一个方面，从我们售前项目支撑和丢标来看，往往都是无同行业项目实施案例会导致甲方评估时候减分。

售前讲解方案的发送最好是以pdf方式进行发送，如果做的再好一点应该是每一个发送的pdf文件都应该标准清楚是发给哪个客户的。因为我们仍然会发现一些情况，就是我们的产品解决方案类材料会被放到互联网上面，由于一个pdf没有标记给到多个甲方导致也很难清楚究竟是哪个甲方导致材料泄露。其次，对于材料发送个人建议是在正式应标前只发送ppt类材料，而对于详细的技术方案建议书并不适合在应标就发送给客户，特别是类似详细的word文档材料。因为我们也发现很多企业往往仅仅是为了要你的材料找你沟通，这种情况并不在少数，一个很简单的判断方式就是甲方给你电话沟通，也不问你们公司的规模案例，产品情况，就直接的找你要材料，很多时候都属于上面这种情况。

对于售前项目当前状态可以分为几个阶段，具体理解为

1. 阶段一：前前期 ，客户仅仅是想了解下相关的产品和技术，有潜在的需求但是不明确

2. 阶段二：前期 ，客户已经有项目立项计划，在进行立项申报和产品选型，准备立项

3. 阶段三：中期 ，客户项目已经立项，在进行前期的供应商选型和产品交流，产品POC测试等

4. 阶段四：晚期 ，项目可以发标，可以在互联网上搜索到客户的发标公告

而对于这四个阶段可以看到，最佳的是阶段二和阶段三，对于阶段一实际离项目立项还有很长的周期，对于阶段四本身由于你没有前期介入已经被其它的供应商技术控标基本也没有机会。

对于阶段二往往是介入的一个关键点，而且可以做到很好的引导客户，体现我们产品的优势和实施能力，同时协助客户完成技术规范书编写增加我们的技术亮点并体现差异化，回避我们产品的弱势能力等。由于阶段二到最终发标之间还有一个很长的周期，务必要做好的就是市场人员对客户和项目的持续跟踪，对中间过程引入的变化因素的判断和决策，类似中间过程有其它的供应商必选进入等。

对于阶段三也是一个很好的介入点，但是更加重要的就是很好的市场和客户关系，如果没有很强的客户关系在阶段三介入往往机会也不太大，除非是客户在阶段二本身就没有相关的竞争伙伴参与过交流和引导。如果甲方强势的推荐你，在阶段三接入往往没有任何问题。个人理解如果客户或甲方没有明确的表示过强势的挺你做这个项目，基本都代表客户有其它意向人选，你可能是去陪标。

那么最终客户发标后是否投标也就简单了，你可以从最终的技术规范书来分析和判断，你提交过的技术材料和优势能力是否在规范书有体现，还是说规范书全部体现的竞争对手的技术指标。如果是第二种情况那么基本没有机会中标，也没有必要再进行应标和售前投入。