再谈项目范围控制(5.7)

对于软件项目实施和范围控制，实际上在我博客上经常都会谈到，其中总结最多的一句话就是如果以最小化的投入来完成项目实施和最终验收，做项目简单来说就是在为客户创造价值的同时一定要赚钱，要双赢，如果一个客户一味的要求你投入，不断的变更需求和范围，那么这个客户就不是一个好客户。

软件企业人力投入始终都是一个巨大的成本，特别是在项目型的软件团队中，除了很少的一个部分产品费用外更多的就是人天工作量换算过来的实施费用，那么如果项目范围控制不好导致需求不断变更，或者范围蔓延，那么人天工作量超出预期甚至出现亏损就是显而易见的事情。

在软件项目现场管理和实施中，我们看到范围控制更多是一个双方协商并不断谈判的过程，一个好的项目经理不仅仅要对自己的产品高度熟悉，同时还需要具备很好的沟通和谈判技巧，往往才能够更好的引导客户，在谈判中既让客户满意，又实现了最小的人力资源投入，达成双赢。

一个现场项目经理如果经常被客户引导，被客户牵着鼻子走，那么项目一定做来无休止并最终失败。

项目范围管理和控制，偏理论化的方法在这里就不再重新叙述，因为范围控制的重点已经不再是见的需求变更规则，流程，前期的SOW范围确定等理想化的做法。而这种的范围管理和控制重点实际都在了干系人管理方法和策略上，而干系人管理里面最重要的不仅仅是沟通协同，而是谈判。

一个需求究竟做不做？如何做？如何让对方满意？这些都需要谈判，在这个过程始终有一方会坚持，也有一方会妥协，所有的谈判都需要以项目招标SOW为基础，但是又需要结合项目实际情况有理有据的给出自己的原则。

一说到谈判，我们始终都需要问自己，当你处于乙方这个弱势地位的时候，你真正的谈判筹码究竟是什么？是客户无法找到更好的供应商，还是你做的软件或系统客户已经离不开并高度依赖，还是你的实施团队现场实施经验客户高度认可？这些都需要提前想清楚。

我前面已经说过，对于甲方来说，不希望达成合作伙伴关系并双赢的甲方一定不是一个好的甲方，这类甲方始终都是不把供应商放在合作伙伴位置平等对待，不按实现约定的规则和范围办事，或者说是以各种理由推迟项目验收和延迟付款。而对于这类甲方，我们一定要关注在我们手里面的谈判筹码究竟是什么？是否能够真正做到该终止合同的就果断终止，该现场撤人的就撤人。任何谈判都是先礼后兵，但是讲理不行就一定要有强制约束上去，不是一味的示弱，否则你后面项目也很难很好的持续。

范围控制，一说理论和规范流程都简单，但是一说到环境，场景和人，就会变得复杂，而这种复杂性往往并不是一般的项目经理都能够很好的驾驭的。而这也恰好是体现项目经理真正能力的关键地方。